昨天，蘋(píng)果遭遇了歷史性一刻，連續51個(gè)季度的增長(cháng)紀錄嘎然而止。蘋(píng)果2016年1季度財報可謂難看至極：營(yíng)收和利潤十三年來(lái)第一次雙雙下跌。但罪魁禍首未必是現任CEO庫克。

　　喬布斯

　　六年前，三星推出第一款4英寸大屏手機時(shí)，喬布斯不以為然地說(shuō)，誰(shuí)會(huì )去買(mǎi)一個(gè)大屏手機？但事實(shí)證明喬布斯錯了，雖然單手操作大屏手機確實(shí)很麻煩，但用戶(hù)很快習慣了兩個(gè)大拇指同時(shí)開(kāi)工。接任者庫克經(jīng)歷掙扎，最后還是從喬布斯的“兩個(gè)凡是”中解放出來(lái)，推出了iPhone6，否則，蘋(píng)果的下坡路可能會(huì )來(lái)得更早一些。

　　喬布斯神一般的存在——對產(chǎn)品的精準把握、良好的品味、還有獨斷的性格，把蘋(píng)果塑造成了一家現象級公司，不僅一度占據了全球最大市值公司排行榜第一，更讓蘋(píng)果產(chǎn)品成為一種精神認同。但是，在故事的開(kāi)頭，蘋(píng)果大廈的地基里就生出了兩道裂紋。

　　先考察下第一條裂紋——魅力型領(lǐng)導人。這類(lèi)天才超人型的領(lǐng)導人，對任何一家機構和組織來(lái)說(shuō)，從長(cháng)時(shí)段看，都是一場(chǎng)災難。

　　管理學(xué)大師德魯克在70多年前出版的《公司的概念》一書(shū)時(shí)就曾提及，一家公司能否長(cháng)久生存和成功運營(yíng)主要取決于三個(gè)互相依存的問(wèn)題：領(lǐng)導問(wèn)題、基本政策問(wèn)題、以及行動(dòng)和決策的標準問(wèn)題。其中最具決定意義的是領(lǐng)導問(wèn)題，“公司的組織形式必須使它能夠在普通人的領(lǐng)導下持續運作。一個(gè)人管理之下的機構不可能長(cháng)存�！� 對大公司而言，尤其如此。

　　蘋(píng)果公司的架構，本身就不是為普通人設立，它是為天才而生。

　　在優(yōu)秀企業(yè)家之中，喬布斯罕見(jiàn)地擁有藝術(shù)家的審美品位、心理學(xué)家對人性的洞察，以及對數據和調研天生地不屑和對自己直覺(jué)的自信，在他眼里，消費者是用來(lái)引導而非迎合。更重要的是，喬布斯還能成功地把這些直覺(jué)、個(gè)性和靈機一動(dòng)的念頭轉化為產(chǎn)品細節、市場(chǎng)方向和公司戰略。

　　喬布斯同樣也不是典型意義上的“好老板”，他不謙遜、不體貼、不放權。在企業(yè)管理中，喬布斯既獨裁者又越權。喬布斯崇尚微觀(guān)管理，他為堅持個(gè)人的完美主義而拒絕無(wú)數個(gè)下屬提出的創(chuàng )意，他親自發(fā)布新產(chǎn)品，并精心準備主題演講。從芯片到專(zhuān)賣(mài)店，他無(wú)微不至，親歷親為。

　　而蘋(píng)果的員工也是千里挑一。喬布斯擔任CEO 時(shí)，把雇傭優(yōu)秀員工作為首要任務(wù)，認為“平均水平的人可以完成的工作和最優(yōu)秀的人可以完成的工作相較，動(dòng)態(tài)范圍是50或100比1。由A 成績(jì)員工組成的小組可以輕易超過(guò)由B和C成績(jì)員工構成的特大團隊�！睆脑缙趧�(chuàng )業(yè)起，喬布斯就致力于尋找精英中的精英來(lái)組建團隊。

　　喬布斯這種集天才和獨裁于一身的特點(diǎn)，導致蘋(píng)果內部有潛在帥才的高管并沒(méi)有得到掌控全局的充分歷練。哪怕是庫克，被喬布斯視為“招聘到的最優(yōu)秀的員工”也是在其病逝之后才接替CEO一職掌控全局。喬布斯生前對庫克及其管理層的最后忠告：“不要問(wèn)’如果是史蒂夫會(huì )怎么做？’“

　　盡管庫克治下的蘋(píng)果與喬布斯時(shí)代已經(jīng)大不相同。但是蘋(píng)果還是無(wú)可避免地陷入增長(cháng)的陷阱。這一切，德魯克在《公司的概念》中有所預言：企業(yè)獨裁必將導致機構內部的派系分裂，而且，在個(gè)人獨裁的情況下，公司成員不可能得到訓練和檢驗個(gè)人領(lǐng)導能力的機會(huì )。于是，機構不再通過(guò)嚴格審核、理性地選擇一個(gè)熟悉的繼任者，而是孤注一擲地把未來(lái)寄希望于不合適的人選從權力斗爭中自動(dòng)產(chǎn)生。

　　再來(lái)看第二條裂紋，大公司天生就有自毀的傾向。包括蘋(píng)果在內的所有大公司都面臨著(zhù)四個(gè)無(wú)法回避的問(wèn)題：

　　首先，領(lǐng)導力衰減，公司老板一代不如一代。大公司容易向個(gè)人獨裁方向發(fā)展。因為只有董事長(cháng)或總裁才有不受部門(mén)條塊分割的限制，了解公司到總體運行，這導致第一代領(lǐng)導人退休之后，繼任者往往是副手或者某個(gè)大事業(yè)部老總接替，會(huì )出現對全局掌握不足、歷練不夠的情況，進(jìn)而導致現一代不如一代的情況。類(lèi)似的現象，在國內大公司中并不鮮見(jiàn)，比如某知名IT廠(chǎng)商。

　　其次，大公司生來(lái)就有抑制創(chuàng )新、提倡服從的傾向。而且，每一個(gè)大型組織都面臨著(zhù)同樣的危險：年長(cháng)的首腦總是對聰明、進(jìn)取的下屬心存戒備、疑慮重重。他們有時(shí)會(huì )害怕下屬謀權篡位，導致要么下屬喪失從事創(chuàng )新業(yè)務(wù)的積極性，要么直接用腳投票。

　　此外，公司文化日趨飽受、管理日趨官僚化。對大公司而言，個(gè)人對貢獻微不足道，難以單獨計算，所以除高管之外，沒(méi)有一個(gè)人能夠根據市場(chǎng)業(yè)績(jì)來(lái)進(jìn)行評價(jià)。在德魯克看來(lái)，大公司確實(shí)存在這樣一種風(fēng)險：它只能依靠個(gè)人的主觀(guān)印象評價(jià)員工的能力和表現，無(wú)論管理者的本意多好，這也必將造成組織內部的裙帶關(guān)系和道德敗壞。甚至在很多大公司還會(huì )出現“因為能干、所以多干、所以犯錯、所以辭職”這樣劣幣驅良幣現象越來(lái)越多。

　　最后，大公司無(wú)法達到專(zhuān)業(yè)人才和通才之間的平衡，而通才才是領(lǐng)導本質(zhì)所在。德魯克在1940年代對通用公司的調研中就發(fā)現，即便在提倡分權的企業(yè)制度安排下，大公司分工之精細使得任何一個(gè)人跨越部門(mén)的思考都變得如此不現實(shí)。最后，升職往往也是專(zhuān)業(yè)水平提高的結果。所以，大企業(yè)的員工即使不能從整體上把握和考慮公司的情況，也有可能躍居要職。

　　魅力型的獨裁領(lǐng)袖、大企業(yè)——這既是喬布斯留給蘋(píng)果的重大遺產(chǎn)，同時(shí)也埋下的兩顆地雷，而蘋(píng)果的未來(lái)，是迎來(lái)庫克王朝中興、還是淪為下一個(gè)諾基亞，很大程度上取決于如何排雷。

　　諾基亞原本是一條河流，蘋(píng)果原本也是一種水果。